Geçit Yeniliği

Ölçeklendirilmiş kuruluşlar kontrol, özerklik ve riski nasıl dengeliyor?

Hemen hemen her kuruluş daha yenilikçi olmak ve sektörünün Sonraki Büyük Şeyini – daha iyi, daha ucuz, daha hızlı ve hatta yıkıcı bir şey – üretmek istiyor. İşte kurumsal kuruluşların dahili olarak inovasyon yapmak için sıklıkla kullandıkları kritik bileşenler:

Ekip, süreç ve kültürün bu ayrıntılarını tartışırken, konuşma hızlı bir şekilde nüanslı ve kuruma özgü hale gelebilir. Kokarca çalışmalarından Ar-Ge laboratuvarlarına ve inovasyon kolonilerine kadar, dahili inovasyonun “herkese uyan tek bir modeli” yoktur ve herhangi bir boru hattı tasarımının sürdürülebilirliği bir kuruluşun kültürüne uymalıdır. Bir liderin kontrol edebileceği en önemli değişkenlerden biri, bir inovasyon hattının ne zaman, nerede ve nasıl kapandığıdır.

Kapı (aynı zamanda bir aşama, aşama veya yenilik kapısı olarak da adlandırılır) tam olarak göründüğü gibidir – belirli bir kavramı ilerletmek için yenilik yapan ekibin geçmesi gereken kasıtlı bir engel. Geleneksel olarak, böyle bir kapı, bir kuruluşun liderliğine eksiksiz bir iş vaka sunumu sunabilir. Ancak daha yakın zamanlarda, ekipler genellikle müşteri geri bildirimlerine ve diğer verilere ek olarak çalışan prototipler sunar. Ürünler bu şekilde pazara daha hızlı girebilir.

Örnek İnovasyon Hattı

Gates, ölçekli kuruluşlar için değerlidir. Liderliği şu konularda güçlendirerek daha fazla kontrol sağlar ve riski azaltır :

Ancak, böyle bir esnekliğin bir bedeli olabilir. Gates bazen riski artırabilir :

Unutmayın: Pazarda bir girişimcinin karşılaştığı tek kapı kaynak bulmak, ürünü için ideal pazarı bulmak ve başarısızlıkların üstesinden gelme güvendir.

Risk ve başarısızlık, yeniliğin doğal bir parçasıdır. Gates, ne kadar mantıklı uygulandıklarına bağlı olarak riski azaltır hem de artırır. Kapı sayısının sınırlandırılması birçok kuruluş için mantıksızdır, çünkü ölçekli bir işletmede kontrol, verimlilik ve durum tespiti geleneksel olarak başarı olasılığını artırır. Bununla birlikte, bir inovasyon hattında, çok fazla kontrol yanlışlıkla daha fazla riske neden olur.

Nihayetinde, bir kuruluşun nasıl başarılı bir şekilde inovasyon yapıp yapamayacağını gerçekten tanımlayan şey, kuruluşun kültürüdür. Birçok kapısı olan açık fikirli, ilerici bir şirket kültürü, tamamen otonom bir laboratuvarı olan korkulu bir şirketten daha etkili olacaktır. Kültür ve süreçler el ele gitme eğilimindedir, bu nedenle resmileştirilmiş bir boru hattı oluşturmak, bir kuruluşun kültürünü dönüştürmeye yardımcı olabilir, özellikle de tasarımı mevcut kontrol ve risk tolerans eğilimini hesaba katıyorsa.

Zor bir dengeleme eylemi olabilir, ancak ödüller genellikle buna değer. Üç yenilikçi kurumsal organizasyonun ardışık düzen geçiş uygulamalarını inceleyelim. Bu örneklerin doğrudan uygulanması amaçlanmamıştır; bunun yerine, farklı kuruluşların ardışık düzenlerini kapayarak riske nasıl yaklaştığını gösterirler.

Nordstrom’un Yenilik Laboratuvarı

Nordstrom’un 2011’den 2014’ün sonlarına kadar aktif olan İnovasyon Laboratuvarı, daha otonom bir ardışık düzene yeni bir örnektir. Ekibin çekirdek üyeleri şu anda Lab’ın yeni bir cisimleşmiş halini oluşturmak için dönüyor.

Geçtiğimiz dört yıl içinde, İnovasyon Laboratuvarı oldukça açık bir yaklaşıma sahipti ve Nordstrom, çalışanlarını kendi ekibine fikir sunmaya teşvik etti. Üst yönetimin de dahil olduğu bir inovasyon komitesi fikirleri inceleyecek ve önceliklendirmek için tek bir kapı kullanacaktır. Müşteri alışveriş deneyimlerini iyileştirme konusunda en büyük potansiyele sahip olanlar listenin en üstüne çıktı.

Komite tarafından onaylandıktan sonra, Nordstrom’un İnovasyon Laboratuvarı fikirleri, zaman içinde geliştirdikleri bir süreç olan Yalın Başlangıç ​​Metodolojisi ve İnsan Merkezli Tasarımın kendi kombinasyonundan aldı.

Nordstrom’un Tek Kapı Güçlü Yönleri

Laboratuar, “her zamanki iş” olarak kabul edilen üç aylık ve yıllık hedefleri destekleyen ve bu hedeflerden koruyan, yıllık olarak ödenen özel fonlara sahipti. Kendi kendine organize olan ekip, yalın süreçleriyle projeleri tamamlama ve liderlikten tam anlamıyla satın alma yetkisine sahip oldukları yüksek bir güven ortamında çalıştı. Ekip, çok az gerekli dokümantasyonla çok az sorun yaşadı ve hızlı bir şekilde öğrenmeyi başardı.

Nordstrom’un Tek Kapı Zorlukları

Laboratuar tek bir kapıdan yararlandı… ancak bu yaklaşım çoğu zaman dahili bilgi paylaşımını sınırlayabilir. Geri bildirim döngüleri için daha az fırsat, kıdemli paydaşlarla (daha iyi ve daha kötü) daha az etkileşime katkıda bulundu. Nordstrom Laboratuvarı’nın boşlukta inovasyondan zarar görüp görmediğini söylemek zor olsa da, Lab şu anda faaliyette bulunduğu dört yılın ardından “dönüyor”.

Bu, birkaç kapı ile ilişkili zorluklara bir tepki olabilir.

GE’nin Fastworks Programı

Üç büyük kapıya sahip GE FastWorks – Lean Startup ilkeleri üzerine inşa edilmiş küresel bir inovasyon programı – çerçevemizin ortasında bir yerdedir. Bireysel iş birimlerine dağıtılmak üzere tasarlanmış olup, bir laboratuvardan çok dahili bir koçluk hizmetine daha çok benzer:

FastWorks’e erişmek için, çalışanlar fikirlerini potansiyel projeleri onaylayan veya reddeden bir Büyüme Panosuna (her iş biriminde mevcut) sunar. Fikirler seçildikten sonra ekip, sürekli müşteri etkileşimi yoluyla bunların uygulanabilirliğini test eder ve kanıtlar.

Bu aşama tamamlandıktan sonra, kurul, bu kez temel tezleri test edecek, ucuz ve uygulanabilir bir ürün yaratmaya vurgu yaparak fikri tekrar gözden geçirir. Onaylandıktan sonra, bir MVP oluşturmak ve test etmeye devam etmek için daha fazla fon açılır.

Ekip kurulduktan sonra, seri üretime veya ölçeklendirmeye başlamadan önce bir tur daha yönetim kurulu onayı alır.

GE’nin Üç Kapı Gücü

Bu uygulamalı yaklaşımla FastWork koçları, ardışık düzen boyunca daha gerçek zamanlı geri bildirim sağlayarak MVP özelliklerinin ortaya çıkmasını azaltır ve diğer yaygın tuzaklardan uzaklaşır. GE’nin süreci, tepeden kabulü (sponsorluk, anlayış ve yalın ilkeler hakkında sürekli eğitim) ve en alttan desteği (ekiplere araçlar, eğitim ve finansman sağlama) teşvik eder.

FastWorks, inovasyonu ve proje sorumluluğunu şirket genelinde dağıtarak, öğrenilenlerin tek bir laboratuvarda biriktirilmesini veya bir boşlukta inovasyon yapılmasını önler. Ve bu kapıların ötesinde ekipler, ek bürokrasi olmadan dönmelerine olanak tanıyan ek özerkliğe sahipti.

GE’nin Üç Kapılı Zorlukları

FastWorks boru hattının raporları, çalışanlar için oldukça rekabetçi bir atmosfere işaret ediyor. Program için onay almak, Shark Tank benzeri bir sahanın resmiyetiyle yüzleşmeye benziyor. GE’nin kurumsal kültürü içinde bu mükemmel bir eşleşme gibi görünse de içeride daha az rekabetçi olan kuruluşlar için potansiyel olarak sorunludur.

IBM Innovation Labs

Pek çok danışmanlık gibi, IBM de inovasyonu bir hizmet olarak sunar, ancak aynı zamanda çok az resmi inovasyon uygulamasının ulaşabileceği bir ölçeğe sahiptir. Dünyanın en büyük kuruluşlarından bazılarıyla birlikte çalışarak, sayısız farklı çalışma ortamında birden çok paydaşın katılımını sağlamak için tasarlanmış, geniş kapılı bir ardışık düzen oluşturdular. Fikirlerin nereden kaynaklandığına bakılmaksızın, bir inovasyon sürecinin her aşamasında sürekli kontroller yapılır. Bu kapılar, IBM’in müşterilerine sıkı bir denetim düzeyi sağlar.

IBM’in Çoklu Kapı Gücü

Müşterileri tarafından nihayetinde sürdürülecek şekilde tasarlanan yenilikleri kolaylaştıran bir harici ortak olarak, IBM’in sunduğu olanaklar, müşterilerin kendi iç kaynaklarını tam olarak taahhüt etmeksizin inovasyona ayak uydurmalarına olanak tanır. Bu, IBM’in “şelale” uygulamalarından vazgeçme konusunda isteksiz olabilecek şirketlerle işbirliği yapmasına ve müşterilerine maksimum kontrol sağlamasına olanak tanır.

IBM’in Çoklu Kapı Zorlukları

Maksimum kontrol; zaman, para ve öğrenmenin bedeline bağlıdır. IBM’in programlarının birçoğu, ardışık düzeninin her aşamasına kapı açan IBM’in First-Of-A-Kind Programı gibi zorlu bir geçit süreci kullanıyor. Bu süreçler yavaş ve pahalı olabilir ve IBM, harici bir inovasyon ortağı olarak hareket ettiğinden, deneylerden öğrenilenler genellikle müşteri organizasyonunda tutulmaz.

< Sonuç

İnovasyona yalın bir süreç gibi davranılmalıdır. Karşılıklı olarak birbirini destekleyen bir kültür ve süreç oluşturmak zaman alır. Kasıtlı bir tasarımla başlamalı, iyileştirmeye izin veren sıkı geri bildirim döngüleri eklemelisiniz. Kültürünüz ve boru hattınız üzerinde yinelemek el ele yürür. Örneğin: Son on yılı yeniliğe yatırım yaparak geçiren Proctor & amp; Gamble, 2000’de% 15 olan isabet oranını 2011’de% 50’ye çıkardı. Bu şaşırtıcı.

İşte bu nedenle, kuruluşunuzun reddetmediği bir şeyle başlamak önemlidir. Sahip olmadığınız bir inovasyon uygulamasını yineleyemezsiniz.

Part and Sum bir yenilik ve strateji danışmanlığı şirketidir. Vizyonunuzu tanımlamak ve oraya ulaşmanıza yardımcı olmak için sizinle birlikte çalışıyoruz. < Daha fazla bilgi edinmek veya bir kahve içmek isterseniz lütfen şu adrese ulaşın: [email protected]

Yetenekli Karen Schoellkopf ile işbirliği içinde üretildi.