Digitális szolgáltatás nyújtása: ennyit megtanultam

Az év 2000. Termékmenedzser vagyok. Dolgoztam tervezőkkel és használhatósági szakemberrel, hogy meghatározzam a fogyasztói hírszolgáltatás új funkcióját egy nagy távközlési szolgáltató számára. De ami a mérnöki munkából visszajön, felismerhetetlen. Nem úgy működik, ahogy megadtuk. Ennél is rosszabb, hogy a mérnökök mindenféle extra harangot és sípot adtak hozzá, amelyek ellentmondanak a termékkel kapcsolatos elképzelésünknek. És már későn is elindítottuk a felhasználók számára.

Természetesen a hiba leginkább az enyém volt. Nem tettem elég egyértelművé az elvárásaimat.

Újra m embereket vívok ki egy hosszú e-mailben, amely az átláthatóságot, a megosztott stratégia érzését, a nagy kép és a részletek közötti áthidalás módját kéri. Mi lenne, ha mindezen papírok és beszámolók helyett egy csapatként dolgoznánk együtt?

Kiderült, hogy nem én voltam az egyetlen ember, aki csalódott volt, mert az évek során iparunk sokkal-sokkal jobban tudta nyújtani a digitális szolgáltatásokat. Kiváltságos volt, hogy olyan nagy teljesítményű csapatokkal dolgozhassak együtt, amelyek mind a bizalommal, mind az eszközökkel rendelkeznek a legjobb munkájuk érdekében.

Sajnos a bevált gyakorlat nem oszlik el egyenletesen, és néha azt tapasztalom, hogy ugyanaz a csalódottság érződik, mint azon a napon majdnem 20 évvel ezelőtt.

Igyekszem nem kivenni az emberekből. Ez a dolog nem bonyolult, de nem is nyilvánvaló. Digitális szakmák vezetőjeként gyakran találom magam szembe ezen modell apró darabjai mellett. Ebben a bejegyzésben megpróbálom összeszedni a jó gyakorlat szálait, ahogy látom őket.

Több mint 20 éve a digitális szolgáltatások nyújtásában, ennyit megtanultam …

1. Vigyázzon a víz

re

A nyitottság, a felhasználó-központúság, a kölcsönös tisztelet és a bizalom mind előfeltétele a jó ütemű munkának. Helyesítsa őket, és a termelékenység erõs köreként mûködnek. Amikor ugyanazok az erők megfordulnak, a szállítási kapacitás ördögi lefelé irányuló spirálban távozik. Ahogy egy akváriumot üzemeltető családbarát mondta nekem egyszer, ha vigyáz a vízre, a halak gondoskodnak magukról.

Amikor a motivált emberekbe vetjük a bizalmunkat, sokszorosan megtérítik. Ha elmulasztjuk megadni nekik a cselekvés szabadságát, akkor pazaroljuk az emberi lehetőségeiket, nem is beszélve az általuk fizetett közpénzről. Több száz köztisztviselő kiképzéséből tudom, hogy az emberek többségében már benne van, hogy drámaian produktívabban dolgozik. Csak meg kell változtatnunk a kontextusukat.

A munkahelyi bizalom és tisztelet akkor erősödik meg, ha az emberek közös szakmai normákkal rendelkeznek. A digitális egészségügy terén végzett munkánkhoz a szükséges alapvető szakmai készségek leginkább a közösség által vezetett, nyílt kormányzati engedéllyel rendelkező digitális, adat- és technológiai (DDaT) keretrendszerben találhatók meg. Ennek a keretrendszernek az a különös erőssége, hogy meghatározza egy sor kiegészítő szerepet, amelyek bizonyítottan jól működnek együtt. Különösen két szerep – felhasználói kutatás és tartalomtervezés – a DDaT előtt alig létezett a jelenlegi formájában, és a LinkedIn szerint most az Egyesült Királyságban az első 15 feltörekvő szerep közé tartozik.

Néhány megjegyzés: A megosztott normák nem lehetnek a sokszínűség rovására. Ha csapataink jobban hasonlítanának a felhasználóinkra, termékeink és szolgáltatásaink nagyobb valószínűséggel felelnek meg a felhasználói igényeknek. Egyik szakembercsoport sem helyettesítheti a felhasználók közvetlen bevonását a tervezésbe és a szállításba. A szolgáltatás igénybevételével, teljesítésével és az abban részesülő emberekkel való magabiztos kapcsolatnak minden digitális szerep szempontjából alapvető kompetenciának kell lennie.

2. Nézze meg a fák fáját

Az emberek a legjobb munkájukat és a leghatékonyabb együttműködést akkor hajtják végre, ha nagy, merész célok inspirálják őket. Szerencsére az egészségügyben és az ellátásban nincs hiányunk ezekből. Öt év extra egészséges várható élettartam 2035-ig, bárki?

Hihetetlenül kockázatos elkezdeni bármit is elkezdeni, anélkül, hogy mindenki megértené az összképet. Ez azt jelenti, hogy a célok és elkötelezettségek megértéséhez csekély számú túlfeszített vezető vezetőre kell támaszkodnunk. Aztán rongyosan futnak, és megpróbálják a többieket feladatkezeléssel ellátni. Vezetőként készüljön fel arra, hogy abbahagyja az utasítások adását, és kezdje el a szándékot adni. Az embereid kitalálják, hogy mi történjen ezután.

Még akkor is, ha a megosztott eredmények felé törekszünk, a gyakori hiba a „nagy tervezés előre” – próbálunk kitalálni megoldásokat, amikor a legkevesebbet tudunk a problémáról. A központban senki sem tudja megjósolni a tökéletes szerkezetet. Semmilyen bonyolult politikát nem lehet megvalósítani egyetlen változási programmal, amely munkafolyamatokba van osztva, mérföldkövek rögzítve és gondolkodás nélkül haladnak felé. A legegyszerűbb kivételtől eltekintve a változásra való reagálás mindig egy terv követi az eredményt.

Empirikus megközelítést kell alkalmaznunk, szigorítva az elkészítés, tesztelés és tanulás visszacsatolási körét. A folyamatosan frissített empirikus alapok nélkül felvállalt előnyök valószínűleg drágán illuzórikusnak bizonyulnak.

3. Kis darabok lazán csatlakoztak

Az empirizmust könnyebb kivitelezni, ha az Internet architektúrájából tanulunk: apró darabok lazán csatlakoznak. Az ezen elv által biztosított rugalmasság felszabadítja az embereket a rendszer bármely pontján, hogy azonosítsák a felhasználói igényeket, és több kísérletet összekapcsolva találják meg a legjobb módot ennek kielégítésére.

Azáltal, hogy nagyon jól tudunk apró változtatásokat nagyon gyakran kiadni, és a különböző szolgáltatások és csapatok közötti függőségeket megtervezzük, lehetővé tesszük a folyamatos fejlesztést és a folyamatos tanulást. Az örökké változó világban a legésszerűbb fajta tanulás a megtanulás.

Úgy gondolom, hogy a modern digitális működési modellnek ezt a tulajdonságát az emberek számára a legnehezebb megérteni, ha még nem tapasztalták. Mivel olyan szolgáltatásokkal voltam együtt, amelyek hónapok óta megjelentek a percek alatt, soha nem akarok visszatérni.

4. Bízzon a multidiszciplináris csapatokban

Az egyik leghatékonyabb módszer a kockázatos átadások minimalizálására és az ütem biztonságos felgyorsítására az, hogy minden csapatot fel kell tölteni a feladatok elvégzéséhez szükséges összes készséggel. Az orvostudomány már tudja ezt; a multidiszciplináris csapatokról szóló irodalom nagy része az egészségügyből származik.

A kormányzati szolgáltatási szabvány 6. pontja a következő: „Legyen multidiszciplináris csapata.” A digitális szolgáltatásnyújtásban ez a kutatástól és a tervezéstől kezdve a fejlesztésig és a kiadásig minden szerepet jelent.

De nem szabad megállnunk a digitális, adat- és technológiai szerepek mellett. Ha munkája nagy politikai hatással jár, helyezzen el egy szakpolitikai személyt a csapatba. Ha a klinikai kockázat magas, ágyazzon be egy orvosot. Jogi és szabályozási korlátokkal való munka? Adja meg a csapatnak, hogy gyakran forduljon ügyvédhez!

Mivel rendelkeznek a szükséges képességekkel és kevesebb az egymásrautaltság, a multidiszciplináris csapatok szabadságot kaphatnak az eszközök és a dolgok megválasztásának megválasztására. Minden csapat olyan munkamódszereket fog kidolgozni, amelyek hatékonyabbá teszik a vállalt feladatok típusát. E szokások egy része továbbra is egyedülálló marad az egyik csapat számára, mások de facto szabványként jelennek meg, amelyeket más csapatok felvehetnek és beépíthetnek saját munkájukba.

Az együtt dolgozó, összehangolt autonómiával rendelkező csapatok elszámoltathatóak. Büszkék a munkájukra, teszteléssel segítik fejlesztésüket, és folyamatosan magas színvonalú terméket vagy szolgáltatást nyújtanak nap mint nap. Az egészségügyben és a gondozásban a műszaki kiválóság és a klinikai biztonság kéz a kézben jár.

Az ügyfeleknek, a beszállítóknak és más harmadik feleknek is sokat kell nyerniük az ilyen részvétel révén. Még a legnagyobb szervezet is másokra támaszkodik a dolgok elkészítésében. Azoknak a szállítóknak, akik még nem tudnak így dolgozni, szükség lehet némi támogatásra. Azok, akik nem dolgoznak így, kockázatot jelentenek magukra és másokra nézve; szorosan kell kezelni őket.

5. Kötőszövet

Tehát hogyan lehet áthidalni a szakadékot a nagy merész célok és a lazán összekapcsolt apró darabok között? Itt jön be a szolgáltatástervezés és a termékmenedzsment.

A felhasználói utak feltérképezésével kezdjük megérteni az általunk nyújtott szolgáltatások egész formáját – nem csak a digitális biteket – és azok összefüggéseit, amelyekben zajlanak. Ezek valószínűleg nem jelennek meg egyetlen szervezeti silónkban sem, ezért minden csapatnak tisztában kell lennie velük és hozzá kell járulniuk jobbá tételükhöz. Ahogy Lou Downe mondja, a jó szolgáltatások igék – ideje mindazokat a betűszavakat szemetelni.

A termékmenedzserek jelentik a központi idegrendszert, összekapcsolva a nagy ambíciókat és a rendszerszintű eredményeket az egyes multidiszciplináris csoportokban és azok körül meghozott számtalan kis döntéssel. Min dolgoznánk tovább? Mit kell megtanulnunk? Mit bocsáthatunk ki most, ami segít nekünk abban, hogy gyorsabban elkezdjünk tanulni és értéket teremtsünk a felhasználók számára?

A terméklátványok, stratégiák, küldetések, ütemtervek és lemaradások olyan közös műtárgyakká válnak, amelyek körül döntéseket lehet hozni. Ezen műtárgyak folyamatos frissítésének folyamata kiaknázható, hogy a munkát a megfelelő irányba terelje, és biztosítsa a vezetőket arról, hogy a csapatok haladnak.

Azok a termékmenedzserek, akiknek csapata nagy tapasztalattal rendelkezik a kézbesítésről, erőteljesen felkészülnek a magasabb szintű stratégiák kialakítására, és olyan felhasználói igényeken alapuló állami kötelezettségvállalásokat javasolnak, amelyek értékesnek és elérhetőnek bizonyulhatnak.

Egy termék életre szól. A terméket építő csapatnak elvárható, hogy fennmaradjon, és megfelelő finanszírozásban részesüljön annak fenntartása érdekében. Ez az egyik legfontosabb különbség a termék és a projekt gondolkodásmódja között.

Amikor a szolgáltatás bármely elemét kiadják a felhasználóknak, a csapatnak meg kell győződnie arról, hogy megfelelő eszköz van-e saját teljesítményének mérésére és beszámolására. Ezt fel fogják használni a folyamatos fejlesztések tájékoztatására és annak biztosítására, hogy elérjék a remélt rendszerszintű eredményeket.

Végül, a költségvetések, a költségek és a pénzügyi ellenőrzések csak akkor lehetnek értelmesek, ha azokat gyakran felülvizsgálják és frissítik a termékmenedzsment tárgyaira és a tényleges teljesítményre reagálva. (Több hónapot veszítettem egy 5 éves, több országot érintő üzleti alkalmazás miatt a mobilalkalmazások miatt, és ismételten kínoztam egy feltételezés tornyos tornyát, amíg az alelnökemnek megadta a kívánt fiktív választ. Ezt soha többé nem teszem.>

6. Kiterjesztés

Minden multidiszciplináris csapatban dolgozó személynek szakmai felügyeletre és támogatásra van szüksége a választott szerepkörben való fejlődéséhez. A digitális kézbesítés bővülésével közös a szokás, hogy több multidiszciplináris csapat beszámol egy multidiszciplináris vezetői csoportnak. Az általuk irányított csapatok önellátásának visszhangjaként a multidiszciplináris vezetői csapatoknak rendelkezniük kell a munka biztosításához szükséges összes készséggel.

A gyakorlati közösségek nagyobb rugalmasságot biztosítanak számunkra, szakmai együttműködéseket és munkakapcsolatokat építenek ki, amelyek valószínűleg sok vállalati átszervezést meghaladnak. A jelentési sorok mulandóak, a közösségi kapcsolatok tartósabbak.

Előbb vagy utóbb, miután egy ideig iteráltak egy terméken, sok csapat eljut arra a pontra, ahol értékesebb lenne mással dolgozniuk. A csapat feloszlatása és az összes társadalmi tőke leírása helyett össze kell tartanunk a csapatokat, és hagynunk kell, hogy termékmenedzsereik irányításával vonzódjanak a legnagyobb értékű munkához.

A fentiek összeadják a kormányzás és az ellenőrzés koherens modelljét – nem úgy, hogy mindent előre megjósolnak, hanem fegyelmezetten együtt, közös célok elérése érdekében, egyre több bizonyíték alapján. Mindazok után, amit megtanultam, nem kockáztatnám más módon a digitális szolgáltatásokat.

7. Nem ezt csinálom

Talán ezt olvassa és azt mondja, hogy soha nem fog működni. Igaz, hogy ennek a munkamódszernek nagy része ellentmondásosnak tűnik. Ha rosszul alakulnak a dolgok, hatalmas ösztön van a bezárásra, az irányítás visszavételére és a régi szokásokra való visszatérésre.

A következő: a dolgok, amelyekről beszélek, már történnek az egész állami szektorban, induló vállalkozásokban és felvilágosult vállalatokban szerte a világon.

Eredetileg a http://blog.mattedgar.com oldalon jelent meg 2020. január 27-én.