Blitzscaling for Dummies

Egyszarvú, elfordulás és zavar volt. Most van egy új szó, amelyet hozzá lehet adni vállalkozói vo c abulary-jához: blitzscale. A Szilícium-völgy számára egyetlen domain sem védett az innovációtól és a változásoktól, még az angol nyelv sem. De mi is pontosan a blitzscaling? Nagyjából ez a robbanásveszélyes folyamat, ahol egy startup unortodox megközelítéseket alkalmaz a lehető leggyorsabb növekedés érdekében, hogy elfújja versenyét és uralja a célpiacot. A CS183C-ben tíz hetet töltöttünk e dinamikus koncepció feltárásával a vállalkozókkal folytatott tárgyalások révén a blitzscaling ütemterv különböző szakaszaiban. Az élmény során végig dolgoztunk az infantilis családi stádiumtól a góliát nemzet színpadáig, mindent lefedve a kettő között.

Először megvitattuk a blitzscaling kompromisszumait és a merész folyamatot kiváltó különböző tényezőket. A Blitzscaling nem mindenki számára való, és vannak előnyei és hátrányai. Úgy gondolom, hogy három fő tényezőnek kell katalizálnia a döntést (fontossági sorrendben): a verseny, a termék-piac illesztése és a hálózat. Először is, ez egy kutya-eszik-kutya világ, különösen a Szilícium-völgyben. Ha nagyszerű ötlettel áll elő, és kapzsi versenytársakat szül, jobb, ha előrébb jársz előttük. Pontosan úgy, ahogy Thiel a Zero to One című könyvében elmondta, álljon elő egy céggel, amely új iparágat generál és monopolizálja azt. A túlélés fontosabb, mint az egyszarvúvá válás. Kivéve, ha a technológia rendkívül innovatív, a versenytársak könnyedén lemásolhatják az alapötletet, és összeszedhetik Önt. Remek valós példa az AirBnB. Brian Chesky elmagyarázta nekünk, hogy a Samwer testvérek klónja, a Wimdu hogyan okozott egzisztenciális veszélyt, amely végül beindította a blitzscaling folyamatot.

Másodszor, a termék-piaci illeszkedés rendkívül fontos tényező. Azt mondják, hogy a startupok kudarcának első számú oka az időzítés; vagy az ötlet elébe került, vagy elmaradt a korától. Vannak különleges esetek, amikor az összes csillag egy indításhoz igazodik, és ezt nem lehet kihagyni. Amikor ezek az érett körülmények fennállnak, az induló vállalkozásnak blitzscale-t kell használnia, hogy ne hagyja ki a lehetőséget.

Végül a kényelemnek és a hatékonyságnak van egy harmadik tényezője: a hálózat. Nirav Tolia, a NextDoor vezérigazgatója leírta a különbséget a futópad és a hálózati hatású üzletág között: az egyik állandó napi karbantartást igényel, míg a másik önmagában exponenciálisan növekszik. Ahhoz, hogy az alapítók eldöntsék a blitzscale-t, fel kell mérniük az outputok bemenetének értékfüggvényét. Ha egy startupnak tarthatatlan mennyiségű munkára és időre van szüksége a nem hatékony növekedéshez, akkor a blitzscaling nem éri meg. Másrészt, ha egy vállalat kihasználhatja a dominó-effektusokat, akkor itt az ideje.

Az előadóktól hallott különféle történetek és tanulságok sokaságával nyilvánvaló, hogy a blitzscale-re nincs egyetlen mód. Ennek ellenére az első három leghatékonyabb technikát rendeltem el, amelyeket nagy valószínűséggel használnék. Kétségtelen, hogy az első olyan dolgokat kell végrehajtani, amelyek nem méretarányosak. Ez a látszólag értelmetlen megközelítés tiszta arany. Újra és újra láttuk, hogy az előadók többsége, ha nem az összes, élt ezzel a pontos tanáccsal. És van értelme, minél többet gondol rá. A nap végén a siker meghatározó tényezője, hogy emberek vagy szervezetek használják-e a termékedet. A felhasználói bázis maximalizálása érdekében tanulmányoznia kell a célpiacot, és meg kell formálnia a terméket annak biztosítására, hogy a termék-piac illeszkedjen. Csakúgy, mint a statisztikákban, meg kell találnia a minta nagyságát és kísérleteznie kell, amíg be nem bizonyul a hipotézise. Miután összegyűjtött egy kicsi, mégis hűséges ügyfélkört, megkapja a betekintéshez szükséges betekintést és terméket. A Stripe-ből származó Patrick Collison tapasztalatokkal beszélt arról, hogy egy ötletet szenvedélyes felhasználók egy kis csoportjával inkubálnak, majd növekednek. Ne csak terméket, hanem közösséget is építsen.

Továbbá tervezem kihasználni a katedrálisok ötletét. Remek példázat szól arról, hogy két férfi téglát rak. Mindkettőt megkérdezik, mit csinálnak; az egyik ember egyértelműen válaszol a téglafektetésre, míg a másik a székesegyház építését kiáltja. Ez a novella sokat beszél az emberek motiválásáról és a célkultúra építéséről. A vállalat vezetőjeként elengedhetetlen, hogy képes legyen átadni egy nagyvállalati elképzelést, és elmagyarázni, hogy az egyes alkalmazottak hogyan lesznek eltekintve attól. Mint Jeff Weiner, a LinkedIn vezérigazgatója mondta, a menedzserek megmondják az embereknek, mit kell tenniük, miközben a vezetők inspirálják őket. A vállalati kultúra virágzása érdekében minden érintettnek valóban éreznie kell magát a fedélzeten és a küldetésen kívül. A vállalat csak ezután profitál teljes mértékben a szinergiából és nagy sikereket fog elérni.

Míg az előző két módszer vállalatközpontú volt, az utolsó módszer, amelyet használni kívánok, a hangsúlyt a vállalkozóra helyezi. Brian Chesky és Reed Hastings egyaránt kifejezte a vezetés fontosságát a blitzscaling sikerében. Pontosabban, Chesky arról beszélt, hogy végtelen tanulónak kell lennie. Korán ez már nem gond. A korai indítási szakasz alkalmazkodóképességet követel a vezetőtől. Ennek a gondolkodásmódnak és a növekedésnek azonban nem szabad ezzel véget érnie. A vállalkozónak alázatosnak kell lennie azzal, hogy soha nem feltételezi, hogy mindent tud, és inkább nyitott gondolkodással kell rendelkeznie. A vállalatok kevésbé versenyképesek és kevésbé innovatívak, ha a vezérigazgató elveszíti a vállalkozói szikrát. Hastings hasonlóképpen leírta, hogy túlságosan elfoglalt volt a faaprítással a Netflixnél, hogy megélesítse a fejszét. Más szavakkal, leginkább azt sajnálja, hogy nem lépett hátrébb, és elemezte a vezérigazgatói képességeit és alkalmazkodóképességét. Nagyon fontos, hogy egy vállalkozó ne csak a vállalatot, hanem önmagát is értékelje. Rendszeresen értékelni kell erejét és gyengeségeit.

< Átmenetek

Blitzscaling segítségével az út rögös, zsákutcákkal teli és különböző terepekből áll. Az utazás időjáráshoz különféle sebességfokozatú járműre van szükség. Ami eljut egy ellenőrző pontig, nem feltétlenül jut el a következőig. Az egyik nagyszerű, folyamatos elbeszélés, amely kiemeli ezt a különbséget, Elizabeth Holmes és Theranos elbeszélése. Mint sokan tudják, a vállalat most a nyilvánosság reflektorfényében van, miután szkepticizmust élt meg azzal kapcsolatban, hogy a termék nem a hirdetett módon működik. Egészen addig, amíg Holmes úgy döntött, hogy kilép a lopakodó módból, a Theranos titkos kutatási művelet volt, amely több mint egy évtizedig tartott. Ez alatt az idő alatt Holmes jelentős időt fordított az innovatív vérvizsgálati módszer kutatására és tökéletesítésére, miközben foglalkozott a normál indítási akadályokkal. Holmesnek azonban most meg kell szabnia cégét, hogy ellenálljon a közönségkapcsolatok, a tömeges hatékonyság és a befektetői kapcsolatok kezelésének jelenlegi problémáinak, hogy csak néhányat említsünk. Érdekes lesz megnézni, hogy képes lesz-e rávenni és fenntarthatóan növeszteni a Theranost az általa elképzelt zavaró biotechnológiai vállalattá.

Összességében határozott meggyőződésem, hogy a blitzscaling egy erőteljes modell, amelyet sok sikeres vállalkozó időről időre tesztelt, hogy katapultálja a startupot egyszarvú státusba. Úgy gondolom azonban, hogy az elméletnek jobban ki kellene hangsúlyoznia, hogy a blitzscaling mennyire nem mindenki számára való. Úgy tűnik, hogy ahhoz, hogy sikeres lehessen ebben a korban, a lehető leggyorsabban kell növekednie és méreteznie. Sokszor nagy potenciállal rendelkező startupok esnek szét, amikor túl gyorsan próbálnak fejlődni. Egy kezdő vállalkozásnak a kezdeti szakaszban jelentős időt kell fordítania az alap megnövekedésére, mielőtt a blitzscalingot még fontolóra kellene venni.

Összefoglalva, a blitzscaling egy erőteljes fogalom, amely potenciálisan elősegítheti az induló vállalkozások globális szintű elérését és maximalizálják hatásukat. Amint a világot összekötő szövet megerősödik, a sebesség még inkább a lényeg lesz.