Aufdecken des Principal-Agent-Problems – und wie Sie das Risiko verringern

Sie können kein eigenes Unternehmen aufbauen.

Es gibt einfach nicht genug Stunden am Tag, um alles zu erledigen – von Vertrieb, Marketing, Produkt und Betrieb. Sie müssen sich mit Managern umgeben, die diese verschiedenen Funktionen in Ihrem Unternehmen besitzen können.

Dementsprechend sollten Gründer mit Domain-Experten in diesen verschiedenen Bereichen zusammenarbeiten. In der Tat delegieren Sie diese Rollen an andere Personen, um zur Erreichung der Mission des Unternehmens beizutragen.

Dies ist an sich schon eine Herausforderung. Für den Anfang ist der Umgang mit Menschen chaotisch – weil Menschen irrational sind. Wir alle haben unsere eigene Weltanschauung, Werte und Motivationen. Aus diesem Grund benötigen Führungskräfte einen starken EQ. Ein großer Teil ihrer Arbeit ist das Personalmanagement.

Der ebenso herausfordernde Aspekt des Personalmanagements besteht darin, Anreize auszurichten. Effektive Führungskräfte delegieren viel Verantwortung an Mitarbeiter (Manager), um die Funktionen des Unternehmens zu übernehmen. Die Herausforderung entsteht, da diese Manager ihre eigenen Motivationen und Anreize haben, die nicht immer mit dem übereinstimmen, was für das Unternehmen am besten ist. Oft gibt es Interessenkonflikte zwischen den Eigentümern und Managern.

Hierin liegt das Principal-Agent-Problem.

Die Principal-Agent-Beziehung ist die Dynamik zwischen den Eigentümern eines Unternehmens und seinen Mitarbeitern. Der Auftraggeber ist der Eigentümer (der Gründer und andere Anteilseigner) und wird durch die Wertsteigerung des Unternehmens finanziell belohnt. Der Agent ist der Mitarbeiter, der die Arbeit tatsächlich erledigt, und erhält eine Kürzung für seine Bemühungen.

Das Problem liegt vor, wenn der Agent für sich selbst optimiert und nicht das Beste für das Unternehmen. Das Herzstück des Principal-Agent-Problems ist das Management von Interessenkonflikten.

Agenten haben immer einen Informationsvorteil

Effektive Führungskräfte delegieren die Abteilungsverantwortung immer an Domain-Experten. Beispielsweise wird ein Chief Revenue Officer (CRO) eingesetzt, um die Vertriebs- und Marketingfunktion des Unternehmens zu verwalten. Ein CFO wird zur Verwaltung der Finanzfunktion eingesetzt.

Die erste Herausforderung des Principal-Agent-Problems besteht darin, dass diese Mitarbeiter (Agenten) einen natürlichen „Informationsvorteil“ gegenüber den Principals haben. Da diese Agenten Domain-Experten sind, sehen sie Probleme oder Chancen anders als die Principals. Es ist auch ihre Aufgabe, mit diesen Problemen und Möglichkeiten vertraut zu sein. Die Agenten wissen immer mehr als die Auftraggeber. Sie wären nicht angestellt, wenn sie es nicht wären!

Dies wird als asymmetrische Information bezeichnet. Asymmetrische Information ist ein Begriff, der verwendet wird, um einen Informationsvorteil zu beschreiben, den eine Person gegenüber einer anderen hat. Schauen wir uns ein anderes Beispiel an – Ihren Hausarzt. Ein Arzt weiß normalerweise mehr über Arztpraxen und Gesundheit als Sie. Immerhin haben sie Jahrzehnte damit verbracht, ihr Handwerk an medizinischen Fakultäten, Kliniken und Krankenhäusern zu verbessern. Sie wissen mehr über Medizin und Gesundheit als Sie, daher haben sie einen Informationsvorteil gegenüber Ihnen. Das gleiche Prinzip gilt für Ihren Mechaniker. Sie haben ihre Zeit darauf verwendet, zu lernen, wie man Autos repariert und wartet. Sie wissen natürlich mehr über die Probleme Ihres Autos als Sie.

Auftraggeber können einfach nicht in allen Bereichen Experten sein. Aus diesem Grund beschäftigen und bezahlen wir alle Agenten, um unser Geschäft und unser Leben zu unterstützen.

Hebelwirkung für Informationen zum persönlichen Vorteil

Da Agenten nun einen Informationsvorteil gegenüber Principals haben, können sie diesen Vorteil für sich selbst nutzen. Dies kann zu perversen Verhaltensweisen führen.

Nehmen Sie zum Beispiel den Chief Revenue Officer. Nehmen wir an, der CRO wurde beauftragt, die Vertriebseffizienz des Unternehmens zu verbessern. Sie erkennt sofort die Notwendigkeit eines neuen CRM. Der CRO hat den Auftraggebern empfohlen, dass das Unternehmen Salesforce einführt. Sie empfiehlt Salesforce nicht, weil es das beste CRM für das Unternehmen in Bezug auf Preis-Leistungsverhältnis und Funktionen ist, sondern weil sie einen persönlichen Rückschlag in Form von Lizenzprovisionen erhält.

Ein weiteres Beispiel ist die Empfehlung des CFO an das Unternehmen, AMEX-Karten zu verwenden. In dem Wissen, dass AMEX über ein überlegenes Prämienpunktesystem verfügt, stellt er alle vorhandenen Händlereinrichtungen (Visa und Mastercard) auf AMEX um, sodass die Punkte ihm persönlich zufließen. AMEX-Händlergebühren sind teurer als andere Kreditkarten, daher entstehen dem Unternehmen höhere Kosten, aber es ist ihm egal, da er persönlich von punktefinanzierten Ferien auf den Bahamas profitiert.

Da Agenten über diesen Informationsvorteil und diese Entscheidungskompetenz verfügen, können sie in ihrem eigenen Interesse handeln und nicht in dem, was für das Unternehmen am besten ist. Daher das Prinzipal-Agent-Problem.

Der Principal-Agent existiert in fast allen Fällen, in denen eine wirtschaftliche Transaktion stattfindet, bei der ein Agent mehr Wissen als ein Principal besitzt. Andere gängige Beispiele sind:

– Verkaufsteams maximieren den kurzfristigen Umsatz für Provisionen, jedoch nicht für den Wert auf Lebenszeit.

– CEOs maximieren den Buchgewinn über „Financial Engineering“, um Gewinnprämien zu erzielen, aber keinen Wert für die Aktionäre.

– Immobilienmakler, die Häuser unter dem Marktwert verkaufen, um schnell Provisionen mit weniger Aufwand schneller zu verdienen.

– Politiker, die kurzfristige Maßnahmen ergreifen, um Wahlen zu gewinnen, aber nicht zum Wohle des Landes.

Sind Menschen von Natur aus egoistisch?

Diese Diskussion packt eine größere, philosophischere Frage aus: “Sind wir alle egoistisch?” Mit anderen Worten, optimieren wir bei Gelegenheit immer das Beste für uns selbst und nicht für das Unternehmen?

Philosophen haben dies jahrhundertelang diskutiert. In Platons “Republik” führt Sokrates eine Diskussion mit dem älteren Bruder Glaucon, in der Claucon darauf besteht, dass das gute Benehmen der Menschen nur aus Eigeninteresse besteht:

Menschen tun nur das Richtige, weil sie befürchten, bestraft zu werden, wenn sie erwischt werden”

Natürlich gibt es Hinweise, die auf etwas anderes hindeuten. Freiwillige von gemeinnützigen Organisationen und Sozialunternehmen geben ihre Zeit, um anderen zu helfen, da sie von einer Art moralischem Kompass geleitet werden. Gleiches gilt für religiöse Schüler.

Dieser „moralische Kompass“ wird von einer Reihe von Grundwerten und -zwecken umrahmt und von einer Gemeinschaft gleichgesinnter Menschen gestärkt.

“Leute wie wir machen solche Dinge”.

Aus diesem Grund ist Kultur aus geschäftlicher Sicht wichtig. Viel.

So verringern Sie das Risiko des Principal-Agent-Problems

1) Kultur ist wichtig

Das Erstellen einer Organisation mit gemeinsamen Werten ist für das Wachstum eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Aus diesem Grund besteht die wichtigste Aufgabe eines Leiters darin, die Grundwerte des Unternehmens ständig zu erinnern und zu predigen. Aufbau einer Kultur, in der Agenten auf die Prinzipien ausgerichtet sind.

Wenn es darum geht, eine Unternehmenskultur aufzubauen, können Führungskräfte viel daraus lernen, wie religiöse Organisationen ihre Reichweite vergrößert haben.

Aufschlüsselung der Grundlagen der Strukturierung der Religion;

Denkanstöße.

2) Flache Organisationsstruktur

Schnell wachsende, dynamische Unternehmen haben häufig flache Managementstrukturen. Neben einer schnelleren Kommunikation und einer Einschränkung der Bürokratie in einem Unternehmen besteht der Hauptgrund für die Existenz flacher Verwaltungsstrukturen darin, die Rechenschaftspflicht zu erhöhen.

In einer flachen Organisationsstruktur sind Mitarbeiter gezwungen, wie Manager zu denken, da sie mehr Eigenverantwortung und Kontrolle über ihre Funktion haben. Ebenso ist niemand anderes schuld, daher ist die Rechenschaftspflicht hoch. All dies trägt dazu bei, dass Manager wie Eigentümer denken können.

Das Schlüsselpersonal verfügt über ein hohes Maß an Autonomie und Rechenschaftspflicht.

Wenn das Unternehmen wächst, wachsen wir alle.

3) Finanzielle Anreize

Abgesehen von Verantwortlichkeit und Kultur, wie motivieren wir Menschen weiter, das Beste zu werden, was sie sein können? Wie können wir Agenten dazu anregen, so hart wie Auftraggeber zu arbeiten?

Dan Pink hat ein ausgezeichnetes Buch über Motivation mit dem Titel Drive: Die überraschende Wahrheit darüber, was uns motiviert .

geschrieben

Wenn Pink die Motivation auspackt, erklärt er, dass es zwei spezifische Typen gibt: extrinsisch und intrinsisch.

Die extrinsische Motivation wird von externen Kräften wie Geld oder Lob angetrieben. Die intrinsische Motivation kommt von innen. Es kann so einfach sein wie die Zufriedenheit, die man empfindet, wenn man eine herausfordernde Aufgabe erledigt.

Die Herausforderung besteht darin, dass nicht alle Mitarbeiter Aufgaben haben, die an sich motivierend sind. Pink beschreibt zwei deutlich unterschiedliche Arten von Aufgaben: algorithmisch und heuristisch

Algorithmische Arbeit beinhaltet einen Prozess, der definiert ist und das Endprodukt erwartet wird. Wir folgen einer Reihe von Anweisungen, die zu einem bekannten Ergebnis führen. Per Definition gibt es keine Überraschungen bei der algorithmischen Arbeit, da ein bekanntes Ergebnis vorliegt. Die algorithmische Arbeit umfasst Aufgaben von der Herstellung über den Verkauf von Hamburgern an Buchhalter, die Steuererklärungen abgeben. Es ist ein System von Prozessen, die ein wiederholbares, definierbares Ergebnis haben.

Heuristische Arbeit ist das Gegenteil, da es keinen Algorithmus gibt. Es beinhaltet das Erforschen und Testen neuer Methoden, Prozesse und Ideen, um etwas Neues zu schaffen. Es ist oft eine Herausforderung, da es kein Spielbuch gibt. Es erfordert Kreativität und kritisches Denken. Heuristische Aufgaben können das Starten unbemannter Raketen in den Weltraum umfassen, die nach Hause zurückkehren, und das Schreiben von Code, der einen Fehler in einem Programm löst, um ein neues Marketingprogramm zu erstellen.

Aufgrund der Art der algorithmischen Arbeit kann es langweilig sein, weshalb häufig externe Motivatoren in Form von „Belohnungen“ erforderlich sind, um die Produktivität zu fördern (denken Sie an Boni, Freitagsgetränke usw.). Heuristische Arbeit ist aufgrund ihrer Arbeit häufig intrinsisch motivierend “Problemlösung” und herausfordernde Natur. Es sind nicht oft externe Belohnungen erforderlich, um die Ergebnisse zu verbessern, da sich die Arbeit selbst lohnt.

Wenn finanzielle Anreize scheitern

Wenn es um Anreize geht, behauptet Pink außerdem, dass die Bereitstellung extrinsischer Belohnungen für heuristische Arbeit nachteilig sein kann. Finanzielle Anreize wie „Boni“ für die Erledigung von Aufgaben haben zur Folge, dass wir uns weniger darauf konzentrieren, ein möglichst effizientes Ergebnis zu erzielen. Dies ist nützlich für algorithmische Aufgaben, kann sich jedoch nachteilig auf die heuristischen Aufgaben auswirken – was Kreativität und flexible Problemlösung erfordert.

Die andere Herausforderung bei extrinsischen Belohnungen besteht darin, dass es zu perversem Verhalten kommen kann. Zum Beispiel. Enron setzte sich hohe Umsatzziele (da das Management finanziell motiviert war, den Umsatz zu steigern), was zu „Financial Engineering“ führte und zu dessen Zusammenbruch führte. Oder denken Sie daran, dass der Mechaniker seinen Mitarbeitern eine Verkaufsquote auferlegt, damit die Mitarbeiter darauf reagieren, indem sie Kunden überladen und unnötige Reparaturen durchführen.

Wann funktionieren Belohnungen ?

Belohnungen können für algorithmische Aufgaben verwendet werden, die wenig Kreativität erfordern.

Wie Pink erklärt:

„Für Routineaufgaben, die nicht sehr interessant sind und nicht viel kreatives Denken erfordern, können Belohnungen einen kleinen Motivationsschub ohne die schädlichen Nebenwirkungen liefern. In gewisser Hinsicht ist das nur gesunder Menschenverstand. Wie Edward Deci, Richard Ryan und Richard Koestner erklären: “Belohnungen untergraben nicht die intrinsische Motivation der Menschen für langweilige Aufgaben, weil es wenig oder keine intrinsische Motivation gibt, die untergraben werden muss.”

Pink schlägt vor, dass Sie Ihre Erfolgschancen erhöhen können, wenn Sie Routineaufgaben mit diesen drei Methoden belohnen:

Seien Sie sich bewusst, dass vielleicht nicht jeder durch Geld motiviert ist, um Anreize für heuristische Arbeit zu schaffen. Der eigentliche Motivator kann die Arbeit selbst sein.

Zusammenfassung

Letztendlich kann das Prinzipal-Agent-Problem reduziert werden, wenn Ihr Unternehmen wächst, indem es Menschen wie Menschen behandelt und sie befähigt, durch eine Reihe von Grundwerten wie Eigentümer zu denken, zu handeln und sich zu verhalten.

Es ist erstaunlich, wie der IQ einer Person um einige Basispunkte springen kann, wenn Sie ihnen herausfordernde Arbeit und die Befugnis geben, im besten Interesse des Unternehmens zu handeln.

Wer will das nicht?