مشكلة التفكير في “النتائج”

< “لا يتم احتساب كل ما يمكن حسابه.
< لا يمكن احتساب كل ما يهم. ”
وليام بروس كاميرون

كان لدي مرة رئيس – يُحسب له – منحني الحرية لأفعل في الغالب ما أريده في وظيفتي. كان رائعا لفترة من الوقت. كان يعطيني أهدافًا مرة كل ستة أشهر ، وذهبت في طريقي السعيد ، وقمت بعملي. التقينا مرة أخرى بعد ستة أشهر ، وراجعنا مدى تقدمي.

في غضون ذلك ، شاركت في مجموعة من المشاريع ، وأنشأت علاقات عمل رائعة مع مجموعة من الأشخاص في الشركة ، وتعلمت أكثر من أي وقت مضى لو بقيت في صومعتي ، وركزت على الأرقام.

ولكن خلال آخر تقييمين للأداء معه ، ظهرت “مجالات التحسين” الحتمية – وكان نفس الشيء في كليهما: “التركيز على النتائج”. في نظره ، كنت أفعل الكثير من الأشياء ، لكنني لم أكن أسير نحو النتائج.

كان محقًا – لم أكن أسير نحو النتائج. لكن بالنسبة لي ، لم يكن ذلك نقطة ضعف.

النتائج غير المرئية التي لا تُقاس

في نظر رئيسي ، كانت هناك مشاريع شاركت فيها ولم يكن لها نتائج فورية ومباشرة. لم يكن هناك مقياس محدد تتبعناه في الشركة حيث يمكنه الإشارة إلى الرقم والقول إنه أكبر بسببي. في ذلك الوقت ، لم أفكر بهذه الطريقة. إلى حد ما ، ما زلت لا. لقد استغرق الأمر مني بعض الوقت لمعرفة السبب ، ولكن أعتقد أنني أفهم ذلك الآن.

لقد أدركت أن هناك نتائج مرئية و في . هناك ما يمكننا قياسه بسهولة ، وتلك التي لا يمكننا قياسها. بالنسبة إلى تلك النتائج غير المرئية والتي لا يمكن قياسها تقريبًا ، يمكننا إدراكها – و شعور بها – لكنها لا يمكن قياسها بالضبط. لا تتناسب مع خلية في جدول بيانات Excel. لكن هذا لا يعني أنهم غير مهمين.

في الواقع ، النتائج التي لا تُقاس هي تلك التي غالبًا ما تكون أكثر استدامة. نظرًا لأنها تدريجية وعضوية تقريبًا ، فإنها تصبح جزءًا من النظام – أيًا كان النظام – وتتجول بشكل طبيعي.

لذا يبدو أن زيادة مبيعات الربع الرابع بنسبة 40٪ عن طريق القيام بكل أنواع الأشياء المجنونة والانحناء للخلف أمرًا جيدًا في الربع الرابع – ولكن الأمر يتعلق بذلك. كيف هو مظهر الربع الأول التالي أيها البطل؟ ماذا عن ربعي السنة التاليين؟ يبدو أنه ربما المزيد من الانحناء للخلف إذا كنت تريد تجنب الظهور بمظهر أحمق ، أو مجرد إرهاق نفسك.

فكر على المدى الطويل

أنا لا أجادل ضد أهداف النمو القوية للشركات أو الأشخاص ، لكنني أحذر بشأنها. كلما كانت النتائج التي تريدها أكثر جرأة ، كلما كان عليك فهم مدى عدم استدامتها على الأرجح. وأيضًا ، كلما كان الهدف أكثر عدوانية ، زادت الأشياء غير الطبيعية التي يتعين عليك القيام بها – و تستمر في فعلها – للوصول إلى هناك والبقاء هناك.

كل هذا يعني أنه بينما تبدو النتائج السريعة والقابلة للقياس جيدة ، فإن التغييرات التي بالكاد يمكن قياسها – والتي يصعب تحديدها كميًا – ستحقق أكبر فائدة على المدى الطويل. آمل أن يكون المدى الطويل هو ما يهمنا جميعًا تقريبًا. لذلك أعتقد أن هذه النصيحة تنطبق على معظمنا.

لست وحدي هنا. في الواقع ، لدى أكاديمية جودة الفضاء الجوي في جامعة أوبورن جدولًا مفيدًا يوضح الاختلافات بين نوعين من الإدارة: موجه نحو العملية وموجه نحو النتائج. تحقق من ذلك:

تأتي معظم هذه الأشياء مباشرة من كتابات كايزن المحبوبة لماساكي إيماي. يمكن أن يؤدي التركيز على العملية ، وليس بالضرورة على النتائج ، إلى نتائج عميقة وطويلة الأمد. علاوة على ذلك ، بمجرد حصولك على التحسين منه ، ستعرف كيف وصلت إلى هناك ، لأنك كنت تركز على العملية. لا يمكن قول الشيء نفسه بالضرورة عن التفكير القائم على النتائج.

يسير كل هذا جنبًا إلى جنب مع التفكير التدريجي وطويل المدى والشامل والعناية – ثم التصرف وفقًا لذلك. صدق أو لا تصدق ، هذا النوع من الإستراتيجية ما زال يعمل! مجنون ، أليس كذلك؟

اسمع ، رئيسي السابق لم يتركني بدون أي دروس. لقد ساعدني في تحقيق التوازن بين طريقة عملي ، من خلال جعلني أخرج من الأعشاب الضارة بين الحين والآخر. لكني ما زلت لا أضغط لتحقيق النتائج من أجل النتائج – مع العلم أنها ليست مستدامة.

أركز على العملية والأشخاص والأشياء غير الساحرة إلى حد ما والتي لا تحرك الإبرة بسرعة وبشكل جذري. أحب أن أعتقد أنه قادني إلى طريق أفضل.

<> – Woolgathering . أظن أنك ستحبه.